Cómo ajustar los márgenes de coste de tu empresa para aumentar el beneficio

Estrategias de eficiencia operativa para reducir gastos innecesarios

Ante esta tendencia prolongada, la reducción de costes para proteger el margen de beneficio (el porcentaje neto de los ingresos después de restarle todos los gastos) se consolida como una línea estratégica de gestión.  

Las medidas de ahorro pueden ser muy diversas en función de los sectores de actividad, tipos de costes (inversiones directas para producir productos y servicios) y de gastos ordinarios y extraordinarios (funcionamiento operativo y administrativo). Pero en general responden a una estrategia madre que Juan Abellán, director del Máster de Mercados Financieros y Gestión de Activos en IEB, resume en “recabar y analizar toda la información de forma exhaustiva”.

• Diagnóstico económico. “Lo primero es analizar a fondo dónde tengo mis costes y su peso respecto a mi cuenta de resultados y el sector de referencia para comparar y localizar desviaciones”, apunta Abellán. “Observar, cronometrar, medir, analizar eficiencia y plazos para descubrir esas tareas a las que dedicamos tiempo y recursos de forma improductiva”, apunta el profesor.

• La contabilidad de costes permite conocer el coste real, desglosado en todos sus factores o componentes, del servicio prestado o cada unidad producida. No solo en materiales, energía, personal, distribución o servicios generales, “también el consumo de capital ligado a las inversiones y los gastos financieros, previendo por ejemplo un alza de los tipos de interés”, explica Cepyme.

“Cuando tienes claros esos costes y su comportamiento respecto a la competencia, puedes ajustar las medidas de eficiencia, tanto de efecto inmediato como para mejorar a medio y largo plazo la productividad: desde eliminar duplicidades y consumos innecesarios a renegociar contratos y proveedores, mejorar procesos, maquinarias y tecnologías, reubicar actividades o cesarlas si no reportan un valor adicional”, completa la organización.

• Todas las fuentes de información y análisis, tanto humanas como tecnológicas, son bienvenidas: programas de contabilidad avanzada, software de control de gastos, ERPs asistidos con IA para definir patrones, sensores que multiplican el volumen y la calidad de los datos, además de informes de instituciones, patronales, cámaras de comercio, universidades, centros de investigación, escuelas de negocio, consultoras o gestorías para realizar comparativas sectoriales.

• Un equipo fuerte en gestión. Contar con un buen analista financiero “que sepa cómo y dónde nos estamos gastando el dinero, cómo se puede optimizar cada partida. Y para definir, también, qué otros asesores externos especializados en industria, en personal, en ventas… pueden ayudarnos”, apunta Abellán.

• Actitud inconformista. Esa política de eficiencia suele ser reactiva (ante una súbita caída de las ventas o un repunte inflacionario), pero si pretende eso, eficiencia, mejor que sea preventiva y recurrente. Abellán advierte del peligro de la complacencia ante unos buenos resultados y recomienda un autodiagnóstico crítico constante. “Cuestionarlo todo, si puedo comprar mejor, si puedo mejorar la logística, cómo venden online mis competidores, qué tecnologías me aportan productividad. Y con planificación a medio y largo plazo para orientar esa política hacia la empresa que queremos ser”.

Cómo analizar la estructura de costes y detectar ineficiencias

Repercutir el alza de costes en los precios de productos y servicios parece una respuesta natural. Pero debe partir de ese conocimiento preciso de los costes empresariales y, como explica Cepyme, definirse en función de factores como el comportamiento de competencia y la demanda, el margen de rentabilidad que necesita la empresa y la percepción de los clientes sobre la empresa, sus productos y servicios. “Todo esto explica que nos movamos en un contexto de diversidad de precios para defender la viabilidad de la empresa adaptándola a distintas realidades”.

Desde un punto de vista más técnico esto implica:

• Entender la elasticidad de los precios y las diferentes reacciones de los clientes ante una subida. Pueden ser bastante más tolerantes en unos productos que en otros. De ahí que sea necesario segmentar las subidas a partir de una información fiable sobre su reacción.

• Conviene conocer el “precio umbral” para esa tolerancia del cliente. Una estrategia habitual es probar con pequeñas subidas hasta identificar ese tope sin comprometer el volumen de ventas. Se trata de alinear el precio con el valor percibido, no solo con el coste interno.

• Asociar la subida a una propuesta de valor, a modo de narrativa y de compensación. El cliente paga más pero recibe algo a cambio.

• Aplicar un ‘pricing’ dinámico, basado en tecnología analítica para alinear los precios con la evolución de ventas, márgenes, demandas y estacionalidad.

Cuando una empresa aplica estas medidas de forma estructurada, su forma de gestionar cambia de manera tangible. En lugar de reaccionar a final de mes al ver el resultado, puede seguir de forma continua la evolución de sus costes y márgenes mediante indicadores claros, detectar desviaciones en tiempo real y tomar decisiones inmediatas —como ajustar precios, renegociar un contrato o priorizar productos más rentables—. Este control le permite anticiparse a tensiones de liquidez, reducir la incertidumbre sobre su rentabilidad y planificar con mayor seguridad, pasando de una gestión basada en intuición a otra basada en datos y decisiones informadas.